Organizacijos gyvavimo ciklas pagal Adizes.

Verslo įmonė yra dinamiškas organizmas, kuriam kaip ir biologiniam organizmui yra būdingos tam tikros raidos stadijos. Kiekviename raidos etape pasireiškia tam tikri dėsningumai. Įmonių vadovai žinodami šiuos dėsningumus gali priimti atitinkamus sprendimus, kurie leistų įmonei maksimaliai ilgai išlikti augimo ir klestėjimo fazėje.
Buvo sukurta ne viena įmonės evoliuciją aiškinanti teorija, tačiau labiausiai išpopuliarėjo Ichak Adizes (g. 1937m.) pasiūlytas modelis, kuris pirmą kartą buvo jo pristatytas dar 1987 m. išleistoje knygoje “Corporate Life Cycles”. Ichak Adizes vadovauja konsultacijų kompanijai “Adizes Institute” (JAV, Kalifornija), turinčiai atstovybes 17-je pasaulio šalių. Pagrindinis daugiau nei keturiasdešimt metų veikiančios kompanijos uždavinys – pagalba verslo įmonėms įgyvendinti pokyčius išvengiant destruktyvių konfliktų.

---

Pagrindinės Adizes koncepcijos prielaidos yra šios:

• Problemos bet kurioje kompanijoje yra visuomet. Tik mirusios kompanijos neturi problemų. Kuo kompanija sparčiau vystosi, tuo ji turi daugiau problemų. Vienų sunkumų įveikimas pagimdo naujus sunkumus.
• Problemas reikia pripažinti kuo anksčiau. Vadybos menas – greitai pastebėti problemą, ją suprasti ir išspręsti.
• Problemos organizacijoje yra dviejų tipų. Natūralios – būdingos tam tikram raidos etapui. Anomalinės – kurios nebūdingos tai fazei, kurioje tuo metu yra organizacija. Pirmiausia reikia spręsti anomalines problemas.
• Klestėjimas – svarbiausia organizacijos gyvavimo ciklo stadija. Kompanijos amžius niekaip nėra susijęs su kompanijos chronologiniu  amžiumi, žmonių skaičiumi ir aktyvų dydžiu. Kompanijos amžių apsprendžia balansas tarp lankstumo ir kontrolės.

Kompanijos raidos etapams suprasti būtina išsiaiškinti tokias sąvokas kaip Rezultatyvumas ir Efektyvumas. Tobula organizacija veikia rezultatyviai ir efektyviai. Rezultatyvumas – KĄ daryti. Efektyvumas – KAIP kažką daryti. Tobula organizacija daro tai, ką reikia ir taip kaip reikia. Kadangi organizacija veikia nuolat kintančioje aplinkoje, ji turi būti rezultatyvi ir efektyvi tiek trumpalaikėje, tiek ilgalaikėje perspektyvoje. Iš čia išplaukia keturios gerai valdomos organizacijos funkcijos:

1. Operatyvinis vykdymas (Produce, P). Kompanijos gebėjimas būti rezultatyvia trumpalaikėje perspektyvoje. Tai yra funkcionalumas patenkinant klientų poreikius čia ir dabar.
2. Administravimas (Administer, A). Kompanijos gebėjimas būti efektyvia trumpalaikėje perspektyvoje. Sisteminimas, rutinizavimas. Fokusas į tai, kad būtų aišku kur, kas, kaip ir kada turi būti padaryta.
3. Verslumas (Enterpreneur, E). Kompanijos gebėjimas būti rezultatyvia ilgalaikėje perspektyvoje. Proaktyvumas. Pokyčių organizacijoje skatinimas. Gebėjimas pamatyti naujas galimybes ir naujas grėsmes ir gebėjimas prisitaikyti prie jų.
4. Integravimas (Integrate, I). Kompanijos gebėjimas būti efektyvia ilgalaikėje perspektyvoje. Organizacijos harmoningo, organiško ir neskausmingo vystymosi užtikrinimas. Sisteminimo ir novatoriškumo procesų harmonizavimas.

 
Toliau tyrinėjant organizacijos raidos etapus galima pamatyti kaip šios keturios funkcijos pasireiškia kiekviename iš etapų.
Organizacijos gyvavimo ciklo supratimą gerokai palengvina Lankstumo ir Kontrolės santykio supratimas. Galima išskirti ir analizuoti keturias kombinacijas:

1. Augimo fazė (Didelis lankstumas + Menka kontrolė).
2. Klestėjimo fazė (Didelis lankstumas + Didelė kontrolė).
3. Senėjimo fazė (Didelė kontrolė + Menkas lankstumas).
4. Mirtis (Menka kontrolė + Menkas lankstumas).

 
I. Adizes pateiktame modelyje 1-5 etapai apibrėžia organizacijos augimą ir 6 - 10 etapai apibūdina organizacijos senėjimą ir nuosmukį.
Augimas:

1. Ikisantuokinė fazė.
2. Kūdikystė.
3. Go – go.
4. Jaunystė.
5. Klestėjimas.

Senėjimas ir nuosmukis:

1. Stabilumas.
2. Aristokratija.
3. Ankstyvoji biurokratija.
4. Biurokratija.
5. Mirtis.

 
1. Ikisantuokinė fazė (Courtship). (paEi) – dominuoja enterprenerystė.Organizacijos dar nėra. Yra tik idėja, kokia organizacija galėtų būti, ką galima būtų daryti. Nerandu man reikiamos paslaugos. Galbūt yra dar žmonių, kuriems ta paslauga galėtų būti reikalinga... Taip gimsta idėja, ką galima būtų pasiūlyti rinkai. Veikla šiame etape labiau panaši į hobį negu į verslą. Organizacijos gali ir neatsirasti. Būdingas nerimas, baimė ir netikėjimas, kad iš to gali kas nors gautis. Nelabai aišku, nuo ko pradėti ir ką daryti. Net pačiam sunku atsakyti sau į klausimą, ko aš labiau noriu – pakeisti pasaulį ar užsidirbti pinigų.
Kompanijai atsirasti svarbiausias dalykas yra savininko tikėjimas savo idėja. Kuo greičiau idėjos autorius pasveria visus už ir prieš ir pasiryžta žengti lemiamą žingsnį, tuo greičiau startuos verslas.
 
 2.Kūdikystė (Infancy). (Paei) – dominuoja operatyvinis vykdymas.Kai idėjos siūlomi pliusai pradeda viršyti minusus prasideda idėjos materializavimas. Atsiranda bendraminčiai ir parneriai. Perėjimas į kūdikystės stadiją praktiškai atsitinka tuomet, kai formaliai yra įkuriama kompanija ir prisiimami finansiniai įsipareigojimai. Svarstymų ir dvejonių laikas baigiasi. Svajonės turi virsti tikslais ir turi atsirasti rezultatas.
Vadyba.
Vadovavimas neefektyvus, be atitinkamų taisyklių ir procedūrų. Visi daro viską. Dar nėra jokių procedūrų, taisyklių ar tvarkų. Lyderystė – autoritarinė. Tiek patys savininkai, tiek samdomi darbuotojai darbui atiduoda visą savo energiją ir laiką. Dirba 24 valandas per parą ir 7 dienas per savaitę. Tik taip galima kompensuoti patirties trūkumą ir pasiekti reikiamus rezultatus. Šiame etape verslas yra labai stipriai priklausomas nuo savininkų. Jei tik savininkai praranda tikėjimą savo idėja arba nesugeba įveikti iškilusių problemų, jauna kompanija nustoja egzistavusi. Čia dar praktiškai nėra delegavimo, nesutvarkyti informacijos judėjimo srautai. Todėl už viską atsakingas ir viską sprendžia pats vadovas. Dideli darbo krūviai.
Skubotas ir paviršutiniškas problemų sprendimas. Tai savo ruožtu sukuria naujas problemas.
Vis iškylančioms naujoms užduotims vykdyti reikalingi žmonės. Pritraukiami žmonės ne visuomet turi reikiamą kvalifikaciją.
Gamyba.
Gamybos efektyvumas naujoje kompanijoje mažas, nes kompanija praktiškai visko mokosi. Mokomasi, kaip taisyklė iš savo klaidų. Todėl dažnai atsitinka įvairios krizės, kurių įveikimas suteikia patirties ir išminties.
Pagrindinis galvos skausmas  - galutinio produkto parengimas, išleidimas ir pateikimas klientui. Pirminė produkto koncepcija nuolat transformuojasi.
Finansai.
Kitas problemų ratas – finansinių srautų suvaldymas. Išlaidos viršija pajamas. Tenka spręsti finansavimo prioritetų klausimą. Darbuotojai dažnai labiau dirba dėl idėjos, nes viską tenka investuoti į verslą. Bandoma gauti papildomų pajamų iš neprofilinių prekių ir paslaugų pardavimo.
Pardavimai. Klientų aptarnavimas.
Pradeda formuotis supratimas, kad tai, kaip produktus ir paslaugas mato klientai ne visuomet sutampa su tuo, kaip tai mato savininkas.
Vaikiškas mirtingumas.
Nemaža dalis kompanijų šioje fazėje ir pabaigia savo egzistavimą. Taip vadinamas, kūdikių mirtingumo sindromas. Pagrindinės vaikiško mirtingumo priežastys: pajamų ir išlaidų nesubalansavimas. Vadovo ir darbuotojų nusivylimas idėja.
Ką daryti?
Klaidos yra neišvengiamos. Tačiau svarbu nekartoti tų pačių klaidų. Vadovas turi megzti ryšį tiek su darbuotojais, tiek su klientais ir mokytis įsiklausyti į grįžtamąjį ryšį. Vadovas turi būti savimotyvacijos ir kryptingumo pavyzdžiu.
Kompanijai dabar svarbiausia pardavimų ir ypač pakartotinų pardavimų augimas. Tik taip galima suvaldyti piniginius srautus. Dėmesio fokusas į produkto sukūrimą ir darbo su klientais gerinimą. Pasiteisina kvalifikuotų specialistų paslaugų outsorcingas.
Kai produktas įsitvirtina rinkoje, auga paklausa ir atsiranda pakartotiniai pardavimai, kompanijai atsiranda prielaidos pereiti į kitą stadiją – didelio aktyvumo stadiją.
 
3. Go – go. (PaEi) – dominuoja operatyvinis vykdymas ir enterprenerystė.Didelio aktyvumo stadijoje produktas yra paklausus ir patinka klientams.
Vadyba.
Pagaliau atėjusi sėkmė suteikia vadovui pasitikėjimo. Atsiranda apetitas augimui. Prasideda diversifikacijos procesas.Sprendimai priimami greitai. Norisi maksimaliai išnaudoti atsiveriančias galimybes. Nėra laiko nuodugniai analizei ir paskaičiavimams. Tai didina padaromų klaidų skaičių. Kompanija prisiima įsipareigojimus, kurių nepajėgi įvykdyti su turimais resursais.
Nėra aiškaus pasiskirstymo atsakomybėmis. Darbuotojams skiriamos užduotys prieštarauja anksčiau suformuluotoms užduotims. Samdoma daug naujų žmonių. Todėl ateina nemažai netinkamų žmonių.
Kompanijoje sprendimų priėmimo ir kontrolės procesai yra chaotiški. Įmonės organizacinė struktūra primena kortų namelį ir vystosi chaotiškai priklausomai nuo naujų uždavinių atsiradimo.
Silpniausia organizacijos grandimi tampa pats jos įkūrėjas, kuris jau nespėja skirti pakankamai laiko situacijos analizei ir sprendimų priėmimui.
Jei verslas šeimyninis, tai svarbiausias pozicijas organizacijoje užima šeimos nariai, kurie dažnai neturi reikiamos vadybinės patirties ir kompetencijų.
Sėkmė gali susukti galvą ir suformuoti arogantišką požiūrį.
Dėl spartaus augimo nesiliauja sumaištis prioritetuose, atsakomybės pasidalinime.
Spręstinų uždavinių yra daugiau nei žmonių, galinčių su tais uždaviniais susitvarkyti.
Jaučiamas delegavimo poreikis, tačiau dar jo yra nepakankamai.
Žmonės pradeda neatlaikyti įtampos ir išeina iš darbo. Kaip taisyklė pagal Pareto dėsnį išeina tas dvidešimtukas, kuris daro aštuoniasdešimt procentų darbo. Darbuotojų parinkimo, apmokymo ir adaptacijos sistema tik pradeda formuotis, todėl dar nepakankamai efektyvi.
Finansai.
Pajamų ir išlaidų apskaita vedama “iš akies”. Kompanija ne visuomet turi aiškų supratimą apie realų savo produkcijos rentabilumą.
Apyvarta yra svarbiau nei pelnas.
Ką daryti?
Lankstumas yra svarbiausias strategijos elementas. Kompanijos vadovas turi nustatyti darbo prioritetus ir atmesti antraeilius dalykus. Šiame etape būtina nuolatinė restruktūrizacija. Turi būti periodiškai peržiūrimos darbuotojų funkcijos. Delegavimas tampa itin svarbi kompanijos vadovų kompetencija. Komandinio darbo skatinimas stiprina sutelktumą.
 
4. Paauglystė. (Adolescence). (pAEi) – dominuoja administravimas ir enterprenerystė.Šiame etape organizacija užgimsta tarsi iš naujo. Išsigrynina strateginė kompanijos kryptis.
Vadyba.
Vadovavimas tampa vis labiau decentralizuotas. Nuo verslavimo pereinama prie profesionalaus vadovavimo.  Šiame etape kompanijos steigėjas užleidžia vietą profesionaliam vadovui, kuris keičia vadybos koncepciją ir sprendimų priėmimo stilių. Jis ne tiek atidarinėja naujas kryptis, kiek stengiasi organizuoti jau esamus projektus ir procesus. Naujas vadovas dažnai sutinka pasipriešinimą iš “senųjų” kompanijos darbuotojų. “Senieji” darbuotojai būna sukaupę daug vertingos informacijos ir nesutvarkius informacijos srautų valdymo ir saugojimo, jie gali pradėti piktnaudžiauti savo išskirtine padėtimi.
Atsiranda daug vidinių konfliktų. Jų neišmokus spręsti kompanija gali prasidėti ankstyvas senėjimas.
Įtampos didėjimas kompanijos viduje tarp senų ir naujų darbuotojų, tarp steigėjo ir pasamdyto profesionalaus vadovo, tarp samdomų darbuotojų ir steigėjo gali išprovokuoti situaciją, kai samdomas darbuotojas atleidžiamas ir verslo savininkas  vėl perima vadovavimą į savo rankas. Tokiu atveju kompanija rizikuoja grįžti į ankstesnę raidos stadiją.
Ką daryti?
Valdymo kultūra turi transformuotis iš absoliučios monarchijos į konstitucinę monarchiją.
Jei ankstesniame etape dėmesys buvo fokusuojama į apyvartos ir apimčių didinimą, tai dabartiniame etape svarbu persiorientuoti į rentabilumą. Kompanija turi pradėti galvoti ne tik apie kiekybę, bet ir apie kokybę.
Siekdama užtikrinti verslo vystymosi stabilumą kompanija turi suvaldyti lankstumą, kuris buvo skatinamas ankstesnėse stadijose ir pagerinti vidinius kompanijos valdymo procesus. Dabartiniame etape svarbu išgryninti procedūras ir visas pagrindines funkcijas (marketingas, pardavimai, produktų kūrimas, finansai) iškelti į atskirus padalinius. Kompanijoje turi būti aiškiai apibrėžtos kiekvieno padalinio funkcijos, prioritetai, pareigos. Svarbu sukurti darbuotojų pasitikėjimą naująja organizacine struktūra, parinkti teisingus žmones, kurie įsipaišys į šią struktūrą. Šiame etape ypač svarbu įsisąmoninti kompanijos misiją ir vertybes. Iki tol jie buvo tik steigėjo galvoje. Naujos infrastruktūros sukūrimas reikalauja laiko ir gali atsiliepti pardavimų lygiui.
Nebūtina skubėti automatizuoti valdymo procesus, nes pagrindiniai procesai dar nesusiformavo arba apskritai dar jų nėra.
 
5. Klestėjimas. (Prime). (PAEi) – dominuoja operatyvinis vykdymas, administravimas ir enterprenerystė. Šis etapas tai bet kokio verslo aukso amžius. Susibalansuoja lankstumas ir kontrolė.
Vadyba.
Kompanija turi aiškius tikslus, kiekvienas skyrius turi savo prioritetus. Visi darbuotojai nuosekliai, kryptingai ir efektyviai vykdo savo užduotis. Kompanijoje subalansuota misija, strategija, informacijos srautai, resursai ir skatinimo sistema. Organizacija veikia darniai kaip vieningas mechanizmas.
Didžiausia problema šiame etape – noras išsaugoti viską kaip yra. “Ir taip viskas gerai dirba”, “Mes turime gerą produktą ir gerą rinkos dalį, mums nereikia prisigalvoti ką nors nauja”, “Neverta eksperimentuoti ir rizikuoti” – dažniausiai pasitaikantys vadovų pasisakymai.
Ką daryti?
Kompanija net pasiekusi savo klestėjimo piką, kiekvieną dieną turi dėti pastangas, kurios leistų neatsilikti nuo technologinės pažangos ir prailgintų “aukso amžių”. Rinkos ir konkurentai nuolat juda į priekį, vystosi ir optimizuoja sąnaudas, gamina vis tobulesnius gaminius, diegia tobulesnius verslo vedimo modelius. Kita problema – kvalifikuoto personalo  trūkumas. Dažnai kompanijos mėgina pačios ugdyti reikiamus kadrus, bet tam reikia laiko.
Būtinas nuolatinis vystymasis, tobulinimas ir investavimas į augimą. Klestėjimo stadijoje toliaregiškos kompanijos pradeda vystyti naujus padalinius, atskirus verslus, įsisavina naujas sritis, kurios palaipsniui taip pat pereina kūdikystės, go - go ir jaunystės stadijas.
Kai tik kompanija pradeda trypčioti vietoje ir pradeda nepastebėti naujas augimo galimybes, ji pradeda senti. Senėjimo pradžioje kompanijos vadovybė gali ir nepamatyti prasidedančio nuosmukio požymių, nes šis procesas yra labai lėtas. Pardavimai ir rentabilumas dar ilgai gali sudaryti augimo iliuziją, bet augimo tempai lėtėja ir palaipsniui organizacija pradeda stagnuoti.
 
6. Stabilumas. (The Fall). (PAeI) – dominuoja operatyvinis vykdymas, administravimas ir integracija)Visus likusius etapus jau galima būtų priskirti senėjimo fazei. Jiems būdingi panašūs procesai ir problemos. Skiriasi šie etapai tik problemų intensyvumu ir mastais.
Stabilumo etapas – tai pirmasis žingsnis organizacijos senatvės link. Pardavimai nors dar nepradeda kristi, bet jau ir neauga. Kompanija jaučiasi pasitikinčiai. Vadovybė didžiuojasi kopanijos pasiekimais ir pradeda nepastebėti besikeičiančius klientų poreikius. Praktiškai prarandamas ryšys su išoriniu pasauliu.
Kompanijoje pradeda dominuoti trumpalaikiai tikslai ir uždaviniai. Ilgalaikiai projektai sustoja, investicijos į tyrimus ir naujų produktų kūrimą mažėja.
 
7. Aristokratija. (Aristocracy). (pA_I) – dominuoja administravimas ir integracija. Enterprenerystės nebelieka visiškai.Kai tik organizacija liaujasi investavusi į vystymąsi ir nėra linkusi reaguoti į pokyčius rinkoje, ji pereina į aristokratijos fazę. Aristokratijai būdinga intensyvi “sunkiasvorio” administracinio aparato plėtra. Pradedama nepagrįstai daug investuoti į valdymo personalo darbo sąlygų gerinimą. Vadovybė vis labiau tolsta nuo tikslinės rinkos supratimo. Kompanijoje pradedamos įsisąmoninti pardavimų smukimo tendencijas, bet niekas neskuba apie tai raportuoti įmonės akcininkams ir steigėjams. Visa informacija yra pateikiama pagražinta ir kompanija iki paskutinio momento atsisako pripažinti savo įtakos ir savo rinkos dalies praradimą.
Kompanijoje kartas nuo karto gali įsiplieksti raganų medžioklė – svarbiau aiškintis, kas kaltas, nei pats problemos sprendimas.
 
8. Ankstyvoji biurokratija. (Recrimination). (_A_i) – dominuoja administravimas. Nebelieka nei operatyvinio vykdymo, nei enterprenerystės.Šiame etape verslo nuosmukis jau tampa akivaizdus ir akcininkams, ir steigėjams. Kaltųjų paieška tampa vis intensyvesnė. Kaip ir bet kurioje biurokratinėje struktūroje visi pradeda kaltinti vieni kitus.  Šis procesas užsibaigia dalies vadovaujančio personalo atleidimu. Tai atitraukia kompanijos dėmesį nuo faktinio pagrindinių uždavinių ir rinkos problemų sprendimo.
 
9. Biurokratija. (Bureaucracy). (_A_ _ ) – belieka vienintelė administravimo funkcija.Jei po valdymo aparato pravalymo kompanijoje neprasideda aktyvios reorganizacijos procesas, verslas pereina į biurokratijos fazę. Chaosas ir neapibrėžtumas, atsiradę ankstyvos biurokratijos fazėje atveda prie būtinybės kurti griežtas situacijos monitoringo ir sprendimų priėmimo kontrolės normas ir taisykles. Naujos normos slopina komandos motyvaciją ir iniciatyvumą. Išlaidos verslo kontrolei didėja, o kompanijos mobilumas ir gebėjimas reaguoti į pokyčius rinkoje krenta.
Kompanija patenka į inercijos gniaužtus, iš kurių ištrūkti tampa praktiškai neįmanoma. Biurokratizuotas verslas laikosi nenugrumdęs tik dėl subsidijų iš išorės. Pats jis yra visiškai neefektyvus.
Netekusi subsidijavimo kompanija gali pradėti reorganizaciją, sumažinti etatų skaičių ir optimizuoti vidinius procesus. Priešingu atveju ji bus galutinai išstumta iš rinkos.
 
10. Mirtis. (Deth). (_ _ _ _) – nebelieka nieko.Korporacijos veiklos rinkoje užbaigimas. Dažnai ilgas ir skausmingas procesas tiek patiems akcininkams, tiek samdomiems darbuotojams.