​Kiekvieną trečiadienį po pietų dešimtys vyrų ir moterų eina žąsele pro centrinius vartus į trečiame aukšte esančią mano vadovaujamos „Semco“ kompanijos San Paule, Brazilijoj, susirinkimų salę. Apsauga prie įėjimo jų laukia. Jau keleri metai kai kurių didžiausių ir garsiausių pasaulio kompanijų, tarp jų „IBM“, General Motors“, „Ford“ „Kodak“, „Bayer“, „Nestle“, „Goodyear“, „Firestone“, „Pirelli“, „Alcola“, „BASF“, „Chase Manhattan“, „Siemens“, „Dow Chemical“, „Mercedes-Benz“ ir „Yashica“, vadovaujantys darbuotojai kaip piligrimai traukia į mūsų nieko neišsiskiriantį pramoninį kompleksą San Paulo priemiestyje.
„Semco“ gaminių sąrašas tikrai įspūdingas – siurbliai, galintys per naktį ištuštinti didžiausią tanklaivį, indaplovės, per valandą išplaunančios 4100 lėkščių, šaldymo mazgai oro kondicionieriams, kurių dėka kontorų dangoraižiuose maloniai vėsu per pačius didžiausius karščius, maišyklės, tinkamos maišyti viskam – nuo raketinio kuro iki kramtomos gumos, ir net visa sausainių fabriko įranga, susidedanti iš 16.000 atskirų dalių ir kelių mylių laidų. Tačiau ne dėl to viso pasaulio vadovaujantys darbuotojai ir valdymo specialistai po kelis mėnesius laukia savo eilės apsilankyti mūsų gamyklose ir kontorose. Juos domina kitkas – kaip „Semco“ darbuotojai viską daro“.

Neretai išėję iš susirinkimo girdime sakant: "Tai buvo vien laiko gaišimas". Jei įtariate, kad jūsų susirinkimai gali virsti beprasmiškais pasiplepėjimais, pats laikas pradėti apie tai galvoti.Iki susirinkimoPagalvokite, kaip galite apsieiti apskritai be susirinkimo. Galbūt sprendimą gali priimti atsakingi už šiuos darbus žmonės? Tuomet nebus būtina rengti bendrą pasitarimą. Vietoje to, kad susirinktumėte visi vienoje patalpoje, galbūt galima informaciją perduoti telefonu, el. paštu ar organizuoti online konferenciją. Be to, pasitarimą galima atidėti arba svarstytinus klausimus įtraukti į kito susirinkimo dienotvarkę. Jei nuspręsite, kad susirinkimas vis dėlto yra būtinas, galite pasiųsti į pasitarimą savo atstovą - taip praturtėtų pavaldinio patirtis ir būtų sutaupytas Jūsų asmeninis laikas.
Kiek įmanoma, sumažinkite kviečiamų dalyvių skaičių - palikite tik tuos, kurie tikrai būtini. Laiką pasitarimui parinkite taip, kad ateiti galėtų visi jums būtini žmonės, ir kad jau turėtumėte paruoštą visą reikiamą informaciją. Parinkite tinkamą vietą. 

Praėjo laikai, kai žmonės siejo savo profesinę karjerą su viena darboviete. Jau tampa norma kas trys - penki metai keisti įmonę. Jei užsisėdėsi viename darbe ilgiau, draugai ir pažįstami gali nežinia ką pradėti apie tave galvoti.
Pardavimo vadybininkai šiuo atžvilgiu dar judresnė darbuotojų kategorija ir tai nenuostabu. Pažvelkite į bet kurį lietuvišką darbo paieškos portalą ir pasakykite, kokių darbuotojų įmonės dažniausiai ieško? Taip - pardavimo vadybininkai yra geidžiamiausi. Na ir pasakykite dabar, koks vadybininkas esant tokiai situacijai atsispirs pagundai?
Aišku problematiškiausia ši situacija yra įmonės vadovui. Be vadybininkų - negyvensi, su vadybininkais - pamiršk ramų miegą. Ką daryti?
Pardavimo vadybininkas įmonėje praeina keturis profesinės karjeros etapus. Tai vadybininko atėjimas (priėmimas) į įmonę, adaptacijos etapas, produktyvaus (bent jau taip paprastai tikimasi) darbo etapas ir paskutinis, ketvirtasis, etapas yra vadybininko išėjimas (na kartais, tiesa, ir ne savo noru).

Buvo kartą tokia Timbuktu gentis. Ji turėjo savo irklavimo komandą, kurią išlaikė ir kuria pelnytai didžiavosi.
Nusprendė kartą Timbuktu genties vyresnieji surengti varžybas su viena garsia japonų irklavimo komanda. Netrukus buvo pasirinktas laikas, vieta ir nuspręsta, kad kiekvienoje komandoje turi būti po 8 dalyvius. Abi komandos norėjo pasirodyti kuo geriau, todėl treniravosi iš peties.
Pagaliau atėjo lenktynių diena. Abi komandos atrodė puikios sportinės formos. Startas. Finišas. Japonų komanda laimėjo užtikrintai - visu valties korpusu.
Timbuktu komandos ir visos genties nuotaika buvo nekokia. Genties vyresnieji negalėjo pakelti tokios gėdos. Jie nusprendė nenuleisti rankų ir susitarė su japonais lygiai po metų organizuoti pakartotines varžybas. 

Kartą vienoje gamykloje įsidarbino jaunuolis. Kai personalo skyriuje jau buvo sutvarkyti visi reikiami dokumentai, jį nuvedė į cechą ir pristatė meistrui. Meistras ilgai nelaukdamas pasivedėjo mokinį prie pulto ir tarė:
-Ar matai šitą svertą?
-Taip.
-Tai štai – aštuntą valandą ryte, kai ateisi į darbą, šį svertą įjungsi, o vakare šeštą valandą išeidamas iš darbo – išjungsi. Supratai?
-Ne.
Meistras krenkštelėjo, tačiau neprarasdamas savitvardos tesė toliau:
-Kartoju. Matai šitą svertą?
-Taip.
-Tai štai – aštuntą valandą ryte, kai ateisi į darbą, šį svertą įjungsi, o vakare šeštą valandą išeidamas iš darbo – išjungsi. Supratai?
-Ne.

Daugeliui žinomas posakis: „Nuostatos - tai save išpildančios pranašystės.“ Dar visai neseniai nuostatos nebuvo laikytos bent kažkiek svarbesniu profesinės veiklos sėkmę lemiančiu dalyku. Žinios - taip - svarbu. Kad sėkmingai galėtum atlikti darbą turi žinoti, ką ir kaip turi daryti. Tiek pat svarbūs yra įgūdžiai, t. y., mokėjimas atlikti vieną ar kitą veiksmą. Kad vadintumeisi vairuotoju nepakanka gauti vairuotojo pažymėjimą, reikalingas dar bent dešimt tūkstančių kilometrų ridos. Trečia sėkmingą veiklą garantuojanti sritis yra motyvacija. Darbuotojas gali žinoti, ką daryti, gali mokėti tai padaryti, tačiau jei jis to nenorės daryti, viskas bus perniek. Neseniai pradėta kalbėti apie ketvirtąją faktorių - apie nuostatas. Nuostata tai per ilgą laiką susiformavęs mūsų požiūris į vienokius ar kitokius gyvenimo reiškinius. Ypač svarus nuostatų vaidmuo tiems darbuotojams, kuriems tenka daug bendrauti - tai pardavimo vadybininkai, aptarnavimo personalas, vadovai.

 Vadovo darbas iš esmės yra ne kas kita kaip sprendimų priėmimas. Priklausomai nuo statuso, rango, atsakomybės laipsnio vadovas per darbo dieną priima iki keliasdešimt sprendimų. Vieni nedideli ir galbūt mažai reikšmingi, reikalaujantys iš vadovo vos keliolikos sekundžių. Kiti dideli ir lemiantys verslo sėkmę, žmonių likimus gali būti brandinami savaitėmis ir netgi mėnesiais. Nepaisant akivaizdaus skirtingumo, tiek vienų tiek kitų sprendimų priėmimas turi daug bendrų bruožų.
Ko gero ne vienas vadovas savo profesinės karjeros pradžioje buvo pasvajojęs, kad kaip būtų gerai jei galėtum prisijaukinti kokį žiniuką. Tupi jis tau ant peties ir patarinėja, kuri sprendimo alternatyva yra geriausia, o tu tik klausaisi jo patarimų ir nesuki sau dėl nieko galvos. 

Viena iš funkcijų, kurią vadovas vykdo savo darbuotojų atžvilgiu organizuodamas jų darbą, yra grįžtamasis ryšys. Grįžtamasis ryšys - tai informacija darbuotojui apie tai, kaip jo atliekamas darbas atitinka įmonėje numatytus standartus ir jūsų, kaip vadovo, lūkesčius. Grįžtamasis ryšys gali būti teigiamas, jei darbuotojo veikla atitinka ar pranoksta šiuos standartus bei lūkesčius, ir neigiamas – jei standartų nesilaikoma ar lūkesčiai lieka nepateisinti. Ar kada susimąstėte, kokiu santykiu praktikoje vadovai taiko teigiamą ir neigiamą grįžtamąjį ryšį? Kitaip sakant - kiek nuobaudų tenka vienam pagyrimui? Neteko matyti, kad šia tema būtų atlikti kokie moksliniai tyrimai, bet drįsčiau teigti, vienam pagyrimui turėtų tekti keturios – penkios kritinės pastabos. O dabar pabandykite įsivaizduoti dresuotoją liūto narve, kuris, vadovaudamasis tokiu skanėsto ir botago santykiu, mėgintų priversti liūtą atlikti akrobatinius triukus... 

Ankstesnis jūsų vadovas išėjo į kitą įmonę ir jo pareigas buvo nuspręsta patikėti jums. Jums pasiūlė tapti padalinio, kuriame dirbote iki šiol vadovu. Iš pradžių atsikalbinėjote, kad nesugebėsite susidoroti su naujomis pareigomis, nors vargu, kad pats tikėjote tuo, ką sakote. Atsikalbinėjote gal tiesiog iš padorumo, o gal nesąmoningai norėdamas „pasibranginti“.
Bet kokiu atveju, paskyrimas paglostė jūsų savimeilę. Pagaliau, ar kas iš kolegų yra labiau nusipelnęs negu jūs užimti šias pareigas!
Iš pradžių jūs galvojote, kad naujų pareigų perėmimas nesudarys didesnių sunkumų, juk, regis, viskas aišku, - ta pati įmonė, tas pats kolektyvas, pagaliau ta pati veikla, na gal tik kiek kitu kampu – dabar jums nereikės darbų atlikti pačiam, tai privalės padaryti kiti. 

Verslo įmonė yra dinamiškas organizmas, kuriam kaip ir biologiniam organizmui yra būdingos tam tikros raidos stadijos. Kiekviename raidos etape pasireiškia tam tikri dėsningumai. Įmonių vadovai žinodami šiuos dėsningumus gali priimti atitinkamus sprendimus, kurie leistų įmonei maksimaliai ilgai išlikti augimo ir klestėjimo fazėje.
Buvo sukurta ne viena įmonės evoliuciją aiškinanti teorija, tačiau labiausiai išpopuliarėjo Ichak Adizes (g. 1937m.) pasiūlytas modelis, kuris pirmą kartą buvo jo pristatytas dar 1987 m. išleistoje knygoje “Corporate Life Cycles”. Ichak Adizes vadovauja konsultacijų kompanijai “Adizes Institute” (JAV, Kalifornija), turinčiai atstovybes 17-je pasaulio šalių. Pagrindinis daugiau nei keturiasdešimt metų veikiančios kompanijos uždavinys – pagalba verslo įmonėms įgyvendinti pokyčius išvengiant destruktyvių konfliktų.