Kiekvieną trečiadienį po pietų dešimtys vyrų ir moterų eina žąsele pro centrinius vartus į trečiame aukšte esančią mano vadovaujamos „Semco“ kompanijos San Paule, Brazilijoj, susirinkimų salę. Apsauga prie įėjimo jų laukia. Jau keleri metai kai kurių didžiausių ir garsiausių pasaulio kompanijų, tarp jų „IBM“, General Motors“, „Ford“ „Kodak“, „Bayer“, „Nestle“, „Goodyear“, „Firestone“, „Pirelli“, „Alcola“, „BASF“, „Chase Manhattan“, „Siemens“, „Dow Chemical“, „Mercedes-Benz“ ir „Yashica“, vadovaujantys darbuotojai kaip piligrimai traukia į mūsų nieko neišsiskiriantį pramoninį kompleksą San Paulo priemiestyje. „Semco“ gaminių sąrašas tikrai įspūdingas – siurbliai, galintys per naktį ištuštinti didžiausią tanklaivį, indaplovės, per valandą išplaunančios 4100 lėkščių, šaldymo mazgai oro kondicionieriams, kurių dėka kontorų dangoraižiuose maloniai vėsu per pačius didžiausius karščius, maišyklės, tinkamos maišyti viskam – nuo raketinio kuro iki kramtomos gumos, ir net visa sausainių fabriko įranga, susidedanti iš 16.000 atskirų dalių ir kelių mylių laidų. Tačiau ne dėl to viso pasaulio vadovaujantys darbuotojai ir valdymo specialistai po kelis mėnesius laukia savo eilės apsilankyti mūsų gamyklose ir kontorose. Juos domina kitkas – kaip „Semco“ darbuotojai viską daro“. Kai prieš dvyliką metų perėmiau iš tėvo „Semco“, tai perėmiau visais atžvilgiais tradicinę kompaniją su piramidine struktūra ir gatavomis taisyklėmis visiems gyvenimo atvejams. O dabar mūsų darbininkai kartais patys nusistato išdirbio normas ar net darbo laiko trukmę, kad įvykdytų jas nereikalaudami vadovybės mokėti už viršvalandžius. Jie padeda keisti gaminių dizainą ir sudarinėti rinkodaros planus. Jų viršininkai savo ruožtu turi teisę nepaprastai laisvai vadovauti mūsų kompanijos padaliniams, nustatyti verslo strategiją be aukštesniųjų vadovų kišimosi. Jie net patys nusistato atlyginimus be kokių nors išlygų. Betgi ir vėl visi žinos apie jų dydį, nes visa fiansinė informacija mūsų kompanijoj atvirai svarstoma. Faktiškai visi mūsų darbuotojai be jokių apribojimų gali susipažinti su mūsų buhalterinėmis knygomis (jų yra tik vienas komplektas).
Kai reikia priimti tikrai svarbius sprendimus, pavyzdžiui, ar pirkti kitą kompaniją, balso teisę turi kiekvienas „Semco“ darbuotojas. Kai prieš kelerius metus sumanėm gamyklą perkelti kitur, tai vieną dieną nutraukėm darbą ir visi darbuotojai autobusais važinėjo žiūrėti galimų variantų. <....> Mes neturim nei sekretorių, nei asmeninių padėjėjų. „Semco“ kompanijoje net aukščiausio rango vadovai patys priiminėja svečius, stovi prie kopijavimo aparatų, patys siuntinėja faksogramas, spausdinasi laiškus, ieško numerio pokalbiui telefonu. Neturim vadovams pietauti skirto kambario, automobiliai aikštelėj statomi griežtai laikantis principo „kas pirmesnis, tas gudresnis“. Mes panaikinom nebūtinas lengvatas ir privilegijas, kurios, nors glosto savimeilę, vis dėl to kenkia kompanijos balansui ir atitraukia nuo svarbiausių bendrų uždavinių – gaminti, parduoti, išrašyti sąskaitas, paimti pinigus. <....> Jokio oficialumo: vieni kostiumuoti ir su kaklaraiščiais, kiti džinsuoti ir su sportbačiais. <....> Aš noriu, kad mūsų darbuotojai nesivaržydami galėtų užkelti kojas ant stalo, kaip kad darau aš pats. Man patinka, kada, kaip ne kartą teko girdėti, mūsų kompanijos vadovaujančių darbuotojų posėdį sutrukdo grupė darbuotojų, panorusių susirinkimų kambary atšvesti savo kolegos gimtadienį. <....> Išvykdamas į keliones niekada nepalieku telefono numerio, kuriuo būtų galima susisiekti su manmi, ir niekada neskambinu pats. Noriu, kad visi mūsų kompanijoj būtų savarankiški. Mūsų kompanija organizuota taip, kad nelabai priklausytų nuo bet kurio atskiro žmogaus, ypač nuo manęs. Didžiuojuosi tuo, kad porą kartų sugrįžęs iš ilgesnių kelionių radau savo kabinetą perkeltą kitur, ir kas kart į vis mažesnį kambarį. Aš atlieku tik katalizatoriaus vaidmenį. Stengiuosi sukurti aplinką, kurioj sprendimus priiminėtų kiti. Sėkmę rodo tai, kad jų nereikia priiminėti pačiam. Vienas iš pačių pirmųjų mano darbų „Semco“ kompanijoj buvo išmesti taisykles. Visos kompanijos turi procedūrų biblijas. Kam jų reikia? Jos tik mažina lankstumą ir skatina pasitenkinimą esama padėtimi. <....> Dabar atėjęs naujas „Semco“ darbuotojas tegauna dvidešimties puslapių brošiūrėlę. Joje daug paveikslėlių ir mažai žodžių. Svarbiausias nurodymas yra toks: vadovaukitės sveiku protu. <....> „Semco“ pagrindinė strategija yra neturėti jokios strategijos. Daugelis kompanijų turi ištisus departamentus, gaminančius kalnus popierių, kuriais stengiasi kontroliuoti savo darbuotojus. Paimkim kad ir komandiruotes. Kompanijos turi nusistačiusios taisykles, kiek žmogus gali išleisti bet kurioj galimoj situacijoj. „Semco“ kompanijoj mes norim, kad mūsų darbuotojai išleistų tiek, kiek, jų nuomone, reikėtų, tarsi jie keliautų savo iniciatyva ir už savo pinigus. Nėra tam jokių kontrolierių, jokių taisyklių, jokio audito. Jei bijotume leisti patiems žmonėms nuspręsti, kokia lėktuvo klase skristi ar kelių žvaigždučių viešbuty apsistoti, tai tada iš viso nereikėtų siųsti jų į užsienį daryti verslo kompanijos vardu. <....> Vadovaudamiesi prielaida, kad kapitalistinė visuomenė turi būti kapitalistinė visiems, „Semco“ kompanija turi pelno pasidalijimo planą, tik jis kitoks nei įprasta. Paprastai kompanijos nuleidžia tokius planus iš viršaus, panašiai kaip Dievas įteikė Mozei savo Dešimt įsakymų. Savininkai nusprendžia, kam kiek ir kada duoti. Mūsų kompanijoj pelnas dalijamas demokratiškai. Su savo darbuotojais per derybas sutarėm, kokį pelno procentą paskirstyti – paaiškėjo, kad tam galim skirti apie ketvirtį bendrojo pelno – ir jie dabar rengia susirinkimus jo dalyboms. Čia jų reikalas. <....> Japonai išmokė mus vertinti lankstumą, nors mes vengiam jų glaudžių ryšių su kompanija, primenančių šeimyninius, ir jų automatiškos pagarbos vyresniesiems. Mes norim, kad mūsų žmonės kiltų aukštyn savo kompetencijos, o ne darbo stažo ar dogmų laikymosi dėka. <....> Kai atsisakot sustabarėjusio mąstymo ir hierarhinės struktūros, atsiranda netvarka – ji matyti ir mūsų gamyklose. Čia mašinos nėra dailiai išrikiuotos ilgomis tiesiomis eilėmis, kaip mėgo Fordas, jos išsidėsčiusios įvairiais kampais vienos kitų atžvilgiu ir stovi kartais netikėčiausiose vietose. Taip yra dėl to, kad mūsų darbininkai paprastai dirba grupėmis ar brigadomis, surinkdami visą gaminį, o ne gamindami tik kokias atskiras detales. Didėja jų galimybės kontroliuoti, o kartu ir atsakomybė; nuo to didėja pasitenkinimas darbu ir mūsų gaminių kokybė. Beveik visi mūsų darbininkai yra įgiję po kelias specialybes. Jie net vairuoja automobilinius krautuvus ir aprūpina savo kolegas žaliavomis bei atsarginėmis dalimis, patys pirkdami iš tiekėjų. <....> Pavyzdžiui, mūsų gamyklų darbininkai gali ateiti į darbą bet kuriuo laiku nuo septintos iki devintos valandos ryto. Renkasi jie patys. Bet kas gi bus, jei vienas darbininkas norės pradėti darbą 7.00, o kitas iš tos pačios brigados - 9.00? Juk sutrikdys gamybą, ar ne? Tikrai bijojom, kad taip neatsitiktų, todėl sukūrėm laikiną darbo grupę visoms iškylančioms problemoms spręsti. Ši grupė dar nė karto nebuvo susirinkusi. Mūsų darbininkai žinojo, kad jeigu nesuderins savo darbo grafikų, nukentės gamyba, tad viską suderino patys. „Semco“ kopanijoj mes netgi nevartojam tokių sąvokų kaip „darbininkas“ ar „viršininkas“. Mums priimtinesni „bendradarbio“ ir „koordinatoriaus“ pavadinimai. Ir dar mes skatiname visus bendrauti tarpusavyje, neatsižvelgiant į užimamas pareigas nei darbo vietą. Mūsų kontoroje pirkimo ir gamybos skyriai sumaišyti, abiejų skyrių darbuotojai sėdi kartu netoli nuo gamyklos. Taip daroma dėl to, kad visi mes galim ko nors pasimokyti vieni iš kitų. Kontoroj jokios prabangos nėra nė kvapo, grindys kartais būna purvinokos, pasitaiko ir alyvos dėmių. Niekas nekreipia dėmesio. Gal kreipdavau tik aš, bet , kai lioviausi avėjęs madingus itališkus plonapadžius batus, nebesijaudinu ir aš. Manęs dažnai klausinėja, ką apie visą tai mano viršininkai. Ką gi, ir tų viršininkų mes turim mažiau negu anksčiau. Kai darbininkai pradėjo labiau kontroliuoti savo darbo vietas ir įgijo svaresnį balsą sprendžiant mūsų strateginius klausimus, prižiūrėtojų poreikis sumažėjo. Todėl mes daugiau kaip 75 procentais sumažinome savo personalą, tvarkantį mūsų gamybinių vienetų teisinius, apskaitos ir rinkodaros klausimus. Mes jau netgi visai nebeturim duomenų apdorojimo ir mokymo skyrių. Kiekvienas atsako už savo darbą, tad mums nebereikia ir kokybės kontrolės skyriaus. Gerai pasižiūrėję į save, mes sumažinome biurokratinį aparatą nuo dvylikos vadovavimo pakopų iki trijų ir sukūrėme naują struktūrą, paremtą koncentriniais apskritimais, pakeisti tradicinei apribojančiai korporacijoms būdingai piramidei. Mes taip pat pakeitėm savo skyrių bendravimo tarpusavyje būdą. Jei kuris nors skyrius nenori pirkti paslaugų iš kito skyriaus, tai gali jas pirkti iš ko tik nori už kompanijos ribų. Konkurencijos grėsmė skatina mus visus neprarasti budrumo. Neseniai pradėjom raginti darbuotojus kurti savo pačių kompanijas, išnuomodami jiems palankiomis sąlygomis „Semco“ stakles. Žinoma, mes perkam iš savo buvusių darbuotojų, bet jie turi teisę pardavinėti savo produkciją ir kitiems, net mūsų kompanijos konkurentams. Dėl to mūsų kompanija suliesėjo ir tapo judresnė, o savo darbuotojams galutinai atidavėm jų darbinio gyvenimo kontrolę į jų pačių rankas. Žinoma, tai kraštutinis atvejis, tačiau apskritai mes stengiamės kiek įmanoma padidinti visų mūsų kompanijos darbuotojų galimybes ir sumažinti jų priežiūrą. Tai nereiškia, kad pas mus visai nėra atsakomybės. Priimamą į darbą ar iškeliamą į vadovaujančias pareigas žmogų turi pirma apklausti ir pritarti jo kandidatūrai visi, kuriems jis dirbs. O kas šešis mėnesius vadovus vertina jų pavaldiniai. Rezultatai iškabinami, kad visi juos matytų. Ar tai reiškia, kad darbininkai gali atleisti savo viršininkus? Sakyčiau, kad taip, nes kas nuolat gauna blogus įvertinimus, paprastai vienokiu ar kitokiu būdu palieka mūsų kompaniją. Mes ne vienintelė kompanija, eksperimentuojanti su visų darbuotojų prisidėjimu prie valdymo. Tai tapo greit praeinančiu susižavėjimu. Tačiau kol kas dauguma pastangų didinti demokratiją darbo vietose viso labo tik tušti plepalai. Ir ne dėl to, kad ketinimai būtų blogi, o tiesiog kur kas paprasčiau yra kalbėti apie darbininkų įtraukimą į valdymą, negu įgyvendinti praktiškai. Mes jau dvylika metų draskom „Semco“ į dalis ir sudedam vėl, tačiau kol kas padarėm tik 30 procentų to darbo. Nepaisant to, naudos gavom nemažai. Mes perėmėm merdinčią kompaniją ir pasiekėm, kad ji suklestėtų, daugiausia dėl to, kad atsisakėm švaistyti savo didžiausią turtą – žmones. Nepaisant alinačių ekonomikos nuosmukių, didžiulės infliacijos ir chaotiškos ekonominės politikos, „Semco“ išaugo šešeriopai, o jos našumas padidėjo beveik septyneriopai. Pelnas padidėjo penkeriopai. Ir per tą laiką būta iki keturiolikos mėnesių trukmės laikotarpių, kai iš mūsų neišėjo nė vienas darbuotojas. Stalčiuj turim daugiau kaip 2000 prašymų priimti į darbą, šimtai žmonių tvirtina esą pasiryžę imtis bet kokio darbo, kad tik patektų į mūsų kompaniją. Tiesą sakant, į mūsų pastarąjį skelbimą laikrašty dėl darbo vien per pirmąją savaitę atsiliepė 1400 žmonių. O kai vienas iš didžiausių Brazilijos žurnalų surengė koledžų absolventų apklausą, 25 procentai vyrų ir 13 procentų moterų pareiškė, kad labiausiai norėtų dirbti „Semco“ kompanijoj. Neseniai vieno mūsų darbininko žmona atėjo pas mūsų personalo skyriaus darbuotojus, sugluminta savo vyro elgesio. Ji aiškino, kad jis jau nebešaukia ant vaikų ir visų namiškių klausia, ką jie norėtų veikti savaitgaliais. Jis jau nebe toks niurzgus ir autokratiškas kaip anksčiau. Ta moteriškė buvo susirūpinus ir klausinėjo mūsų, ką jos vyrui padarėm. Mes iš to supratom, kad mūsų kompanijai pasikeitus į gerąją pusę, pasikeitė ir jis. Comments are closed.
|
AutoriusVitoldas Masalskis, psichologas, koučingo ir NLP specialistas. Kategorijos
All
Archyvas
December 2019
|